如何通过战略性薪酬管理增强执行力

一、如何通过战略性薪酬管理增强执行力

首先要明确工作重点。

竞争力包含了执行力，核心竞争力以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬管理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态;前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。

其次要理顺二者关系。

一方面，要了解把握战略性薪酬管理系统与竞争力系统各自的构成。其中，战略性薪酬管理系统前边已讲述过;竞争力系统由四个部分组成，核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面，要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互交叉、重叠的。(见图六)

在理清关系基础上，将相关环节的建立健全有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素，作出适当选择;薪酬框架的构建要考虑执行力因素有关情况;薪酬制度、形式要适应执行力、知识力、创新力的需要;薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要;薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用;薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要;相应地核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬管理系统有关环节对接。

第三，有针对性地调整改进薪酬制度、促进提升竞争力。

一是确定管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则，打好思想基础;研究提出考核认定管理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效管理体系。二是建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行，并将其与管理、技术、知识等要素紧密联系起来;分配形式上知识工资、宽带薪酬等均可探索、着眼于立足于促进知识力、创新力的建设。三是分配向关键、重要岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的竞争力和核心竞争力。四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系，实行战略性薪酬管理，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来;把现金性报酬和非现金性报酬结合起来;把物质鼓励和精神管理结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的执行力和竞争力。

二、薪酬管理和其他人力资源管理的关系

人力资源管理包含薪酬管理，人力资源六大模块分为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

三、如何进行薪酬结构调整

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

一、薪酬水平调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

（一）薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

1. 等比例调整

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

2. 等额式调整

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

3. 综合调整

综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

（二）薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

（三）薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

二、薪酬结构调整

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

三、薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

编辑本段需要测算的指标

1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。

2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。

3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。

4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。

编辑本段原则

1、公正公平、竞争的原则

2、简单合法原则

3、绩效与激励结合

4、收入与公司效益挂钩原则

编辑本段为何要进行薪酬调整

如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。

首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。

其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。

最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。

编辑本段中的经验曲线效应

在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。

经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。

一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。

确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>>

细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。

经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）