一、求关于人力资源管理的小案例
我也看过一些小案例希望能帮到你
技术能力差不多的项目经理,我们如何选择?
A公司是中等规模的软件研发公司,招聘项目经理1人,人力资源部通过网络招聘成功物色到
2名候选人。其中有1人已结婚生子,个性内向,专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过,有带团队的经历。另1人单身,个性外向,喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识,有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门,需要反复与政府部门进行需求确认,因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长,如果与项目合同不符合,需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任,因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适,因为
B沟通能力好。这种情况,你应该怎么做?
案例解析:
本案例中,招聘的过程应做好工作分析,明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理
类岗位,需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是,技术能力要强,综合素质要高。本案例中,两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更,需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后,正式验收要符合政府部门的确认过程,也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以,结合其岗位职责,任职资格要求,B更适合公司的实际求
知识点:
工作分析
工作分析是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中,要重点考虑岗位职责,任职资格,评估候选人的胜任能力。
二、公共部门人力资源管理..案例分析题
对第一个问题来讲,王总难以判断候选人的管理能力究竟如何;第二个问题在王总的明确暗示下,一般人都会说我的团队精神很好;第三个问题在实际工作中,往往多数人都不喜欢出差,不喜欢被占用自己的业余时间。但是老总的问话方式直截了当地给予了暗示,使候选人必须说“是”。
由此可见,王总面试提问中最大的问题,就是错误地采用了封闭式提问的方式,同时提问就暗含了答案,这也是许多主管在进行面试时常犯的错误。让我们重新来设计一下这些问题:
问题1、管理能力,我们把提问分为以下的具体问题:
(1)你在原来的公司工作时,有多少人向你汇报?你向谁汇报?
(2)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的?举个例子好不好(行为式问题)?
问题2、团队协作能力,我们可以这样提问:
(1)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾,你是否遇到过这样的纠纷,当时是怎么处理的(情景式问题)?
(2)作为高级营销经理,你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况?
问题3、关于出差:
(1)以前公司的工作频率如何?经常要加班吗?多长时间出一次差?
(2)这种出差频率影响到你的生活没有?对这钟出差频率有什么看法?
可以看出,重新设计的问题首先采用了开放式提问的方式,以让应聘者畅所欲言,并从中获得更多的有效信息。例如:“你的团队工作方面表现怎样?你的沟通技巧怎么样?”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了,而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答,从中可以获得足够的信息。同时面试提问还可以安排一些情景式、行为式的问题,如:“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子?”
三、5月第三期案例分享:用人部门看不上你选中的人,怎么办?近期,某公司招聘负责人有点苦恼,他帮技术部门招聘一名项目经理,已经面试了20人,他个人觉得其中有3名候选人是可以达到录用条件的,但技术部老大就是觉得不行,叫他继续招聘,他快要崩溃了?请问,如果你是招聘负责人,该怎么办?
1、招聘需求分析,向技术部老大了解人员需求的真实原因,是岗位空缺补位还是储备合适人才作为候选。
2、侧面了解技术部人员情况,人员是否达到饱和。
3、向绩效专员了解技术部员工工作情况。
4、与技术部老大共同重新该岗位任职资格及岗位说明书,并了解技术经理对该岗位人员是否有特殊要求。
5、可以邀请技术部与自己一同面试,了解他对人才的需求方向。
四、企业资源管理,案例分析(二)
1、人事部门与技术部门缺少提前的沟通,对面试者没有做招聘前的指导培训。
2、不到位,首先在确定招聘时就应该和技术部门沟通,确定所需人才的类型及特点,其次在面试之前,对技术人员应该做专业的面试指导培训,使技术人员了解并学会使用常用的面试技巧,最后简历应该提前给技术部门的招聘负责人审阅,辅助确定人选,并熟悉面试人员简历,好在面试过程中能把握住关键。
3、小王应该提前主动和人事部门沟通,将应聘者简历提前进行审阅,并划出疑点,设计面试问题,并且还需要做面试方面知识的学习。只有这样才能将面试做到有效。
楼主,一连答你两个问题了,真是辛苦我了啊~~~
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